خانه مقالات بازاریابی مدیریت موانع انسانی ( Human Barriers Management )

مدیریت موانع انسانی ( Human Barriers Management )

58 ثانیه خوانده شده
۰

HBM vs HRM

مدیریت موانع انسانی ( Human Barriers Management )

نگاهی تحلیلی به فرآیند مدیریت منابع انسانی در سازمان ها  

چند صباحی است که بازار مدیریت منابع انسانی یه به اصطلاح   HRMو  یا HR  در سازمان ها بسیار داغ شده و خیلی از شرکت ها به این سمت و سو حرکت کرده اند که بتوانند این واحد یا شیوه مدیریتی را در سازمان خود نهادینه کنند ؛ ولی اینکه در این راستا چه اتفاقاتی افتاده جای بسی تامل و تفکر است. با وجود آنکه قبلاً این واحد ها در مدیریت مالی و اداری به صورت توامان (ادغام) اداره می شد، این دغدغه در سازمان ها بوجود آمد که این واحد ها اصطلاحا از اتاق پشتی و زیر مجموعه مالی بودن ، خارج و مدیریت مستقلی را تجربه کنند اما اینکه در تحقق این هدف چقدر موفق بوده اند جای سوال و بررسی دارد ؟

البته باید به این نکته اشاره نماییم که رویکرد شرکت ها نسبت به راه اندازی این واحد ها متفاوت بوده و دارای سه دیدگاه مختلف می باشد :

دیدگاه اول و ایده آل اینکه واقعاً شرکت ها این مقوله را دغدغه خود می دانند و الزامات راه اندازی و برقراری این واحد سازمانی را رعایت می کنند ، یکی از این الزامات آن است که حداقل باید یکی از اعضای هیئت مدیره شرکت ها به علم مدیریت منابع انسانی تسلط و دانش کافی داشته باشد و دومین الزام، حضور مستمر و پویای مدیر منابع انسانی در تصمیم گیری های استراتژیک سازمان در جمع هیأت مدیره و جلسات تشکیل شده می باشد که این امر خود توانسته کمک موثری در تصمیم گیری سازمانی نماید چرا که یکی از اضلاع مهم در مثلث معروف کسب و کار ، نیروی انسانی است ، البته باید اضافه نمود که سهم این بخش از دیدگاه به نسبت دیدگاههای دیگری که به آن اشاره می کنیم بسیار بسیار کم است .

دیدگاه دومی که مطرح می شود و امروزه حتی شرکت های بزرگ نیز با این سیاست پیش می روند ، دیدگاه تغییر اسم می باشد، در گذشته معاونت یا مدیریت مالی و اداری حاکم بود ولی در حال حاضر مدیریت مالی و منابع انسانی تفاوت چندانی ندارند. ممکن است در برخی بخش ها تغییرات قابل توجهی نیز شکل گرفته باشد ولی کما فی السابق تحت سلطه واحد مالی اداره می گردند و این بزرگترین فاجعه ای است که می تواند به وقوع بپیوندد ؛ چرا که هنگام انتخاب مدیر برای این واحد ، که توسط مدیر عامل انجام می گیرد، بیشتر به مباحث مالی و تسلط ها و توانایی های مالی توجه می شود تا منابع انسانی خوب و مسلما هم باید حق داد چرا که می توان گفت یکی از واحد های حیاتی سازمان واحد و مدیریت مالی است .

امروزه این سیاست در بخش های مالی بسیار خوب قابل اجراست ولی در بخش های منابع انسانی کاملاً بی نتیجه و غیر اثر بخش و غیر کارا می باشد، چرا که مدیران مالی براساس ذات اقتصاد محوری خود، بسیار محتاط قدم  بر می دارند و مرتب به اصطلاح حساب کتاب یک تومان دو تومان شرکت را دارند، خوب این ذات مدیریت است و اصولا خواسته مدیران ارشد سازمان بر این است ، ناگفته نماند از آنجایی که در این دیدگاه ، منابع انسانی بصورت زیر مجموعه مالی و یا به زبان ساده تر بعنوان زیر سایه مدیریت مالی اداره می شود اولین تیری هم که بمنظور کاهش هزینه ها قرار است نشانه رود در راستای مدیریت منابع انسانی می باشد و این خود بزرگترین بحران را در سازمان ها چه به صورت مقطعی و چه به صورت طولانی مدت ایجاد می کند. اگر بخواهیم این دیدگاه را براساس نسبت با دیدگاه اول مقایسه کنیم باید بگوئیم تقریباً در جامعه سازمانی سه یا چهار برابر اتفاق می افتد .

دیدگاه سومی که در جوامع امروزی کشورمان در زمینه منابع انسانی اتفاق افتاده بیشتر جنبه نمایشی دارد و این جنبه نمایشی به مراتب پررنگ تر از کارایی و اثربخشی آن می باشد، خیلی ساده و خلاصه بیان کنم امروزه خیلی از مدیران ارشد سازمان ها واحد مدیریت منابع انسانی را راه اندازی می کنند که فقط داشته باشند یا به اصطلاح ، امروزی و نوین باشند در صورتی که تمامی تصمیمات از جانب مدیرعامل گرفته شده و فقط جهت اجرا ابلاغ می گردد و تاثیر چندانی در نقشه استراتژیک سازمان مدیران منابع انسانی ندارند و بیشتر مدیران منابع انسانی در شرکت های کوچکتر نقش ثبات عملکرد و پایش و در شرکت های بزرگتر بیشتر نقش هماهنگ کننده دستورات ابلاغی به زیر مجموعه را داشته و تأثیر بسزایی در سرنوشت سازمان ندارند . در واقع این مدل بدترین مدلی است که می تواند اجرایی گردد چرا که مدیرعامل شرکت مدام درگیر دغدغه ها و مثال های ریز و پیش پاافتاده سازمان بوده و مدام باید برای موارد کوچک تفکر کند ، زمان اختصاص دهد و تصمیم گیری نماید . نسبت این دیدگاه به دیدگاه قبلی بسیار بیشتر است و با یه ضرب و تقسیم ساده می توان گفت بیشترین حجم رویکرد شرکت های امروزی دیدگاه سوم می باشد.

با جمع بندی موارد فوق به جرأت می توان گفت که نه تنها مشکل قبلی را حل نکرده ایم بلکه برای حل مشکل منابع انسانی ، مشکل جدیدی به نام مدیریت موانع انسانی ایجاد نموده ایم که بسیار نگران کننده تر از قبل به نظر می رسد .

در این مقاله کوشیده ایم به بخش هایی از دغدغه مدیران منابع انسانی پرداخته و راهکارهای مناسبی را جهت حل این مسائل پیشنهاد نمائیم ،  این مطالب در این راستا است که مقوله ای به نام مدیریت منابع انسانی را با تفکر و سیاست گذاری نادرست تبدیل به موانع انسانی نکنیم و یا موانع انسانی موجود بر سر راه تغییرات را با راهکاری مناسب پشت سر گذاشته و از موانع انسانی در سازمان منابع انسانی وفادار بسازیم یا به عبارت نوین تبدیل به سرمایه های انسانی نماییم . برای تحقق این امر از پرسش و پاسخ بهره می بریم تا کاربردی و دغدغه محور باشد .

سوال اول  : چرا باید بین استراتژی سازمان و استراتژی مدیریت منابع انسانی ارتباط برقرار گردد و این امرچگونه محقق می شود؟

قبل از پاسخ به این سوال ، باید اشاره کرد که چرا باید مدیریت منابع انسانی در سازمان شکل گیرد؟ همانطور که در آغاز مطلب، رویکرد مختلف شرکت ها را بررسی نمودیم می توانیم بگوئیم برای تحقق استراتژی های سازمانی می بایست از اصلی ترین سرمایه ها و منابع سازمان به بهترین شکل بهره برد وآن ایجاد مدیریت واحد و کنترل و نظارت بر رفتار و عملکرد نیروی انسانی است . البته این کنترل و نظارت در راستای اهداف، استراتژی ، چشم انداز و ماموریت سازمان است بطوری که ماموریت سازمان باید در تک تک واحد ها و منابع انسانی نهادینه شود و همه کارکنان به این باور برسند که در راستای اهداف سازمان چه ماموریتی دارند به عنوان مثال زمانی که از مستخدم و نظافتچی ناسا پرسیدند که کار و وظیفه شما در این شرکت چیست ؟ پاسخ جالبی شنیده شد و آن پاسخ این بود : "ما اینجاییم تا انسانها را روی کره ماه بفرستیم".

در دید اول بسیار تخیلی و خنده دار به نظر میرسد ولی می توان گفت ماموریت ناسا در تمامی منابع انسانی سازمان نهادینه شده و همه به چشم انداز شرکت امیدوارند و تلاش می کنند که ماموریت سازمان به بهترین شکل انجام پذیرد .

حال باید برگردیم به سوال خودمان و آن را اینگونه پاسخ دهیم که هر سازمانی که در تعریف و طراحی نقشه استراتژی خود علاوه بر مواردی همچون تحلیل صنعت تحلیل رقبا و … کسب اطلاعات می نماید، باید بمنظور ترسیم نقشه استراتژی خود به موارد زیر نیز دقت و توجه خاصی نماید البته باید اضافه کرد که این نگاه می بایست همواره دو سویه باشد و نگاه بالا به پایین و یا پایین به بالا می تواند نگاه شکست خورده ای باشد .

در طراحی استراتژی شرکت باید به مواردی از قبیل :

۱-  موقعیت جغرافیایی شرکت و تامین نیروی کار متخصص

۲-  میزان بومی سازی دانش غیر بومی توسط نیروی کار متخصص

۳-  فرهنگ و قومیت های موجود در اطراف محل استقرار سازمان

۴-  سبک زندگی و آداب و رسوم جوامع مورد استفاده در جذب نیروی انسانی

 دقت نمود ، چرا که برای تحقق اهداف کلان سازمانی باید تیمی یکدست از نظر اهداف و نگرش داشت. مدل زیر نمونه ای از طراحی استراتژی مدیریت منابع انسانی است که نگاه دو سویه دارد  و از تفکر و تحلیل محیطی آغاز می شود و در نهایت به روش های اجرایی منابع انسانی ختم میگردد که در قالب یک فرایند تکرار پذیر و پویا می باشد و براساس بررسی های مختلف در بخش های مختلف اجرای آن ، مدام بازخورد هایی گرفته می شود که در
بروز رسانی اهداف و ماموریت سازمانی نیز تاثیر گذار است .

سوال دوم : واقعا یک استراتژی خوب در منابع انسانی چه استراتژی می تواند باشد  ؟

باید گفت پاسخ های متعدد و متنوعی میتوان به این سوال داد و ما سعی می کنیم در این بخش یا بخش های دیگر پاسخ های متنوعی به این سوال ارزشمند بدهیم اما مطلبی که در اینجا باید به آن اشاره کنیم و یکی از قدرتمند ترین استراتژی های منابع انسانی محسوب می گردد ، استراتژی " تبدیل شدن به یک کارفرمای منتخب " است یک استراتژی بسیار ایده ال برای دستیابی به اهداف خرد و کلان سازمانی و آن انتخاب شدن کارفرما برای همکاری توسط نیروی انسانی می باشد، برداشت بدی از تعریف نباید داشت باید جور دیگر به موضوع نگاه کرد ، می توانیم این گونه تفسیر کنیم که باید استراتژی را انتخاب کنیم که برای تحقق اهداف سازمانی ، نیروی انسانی داشته باشیم که ما را برای رسیدن به این اهداف و تحقق آرمانها و مأموریت شرکت همراهی کنند. برای این کار باید از روش EVP یا ارزش پیشنهادی پرسنل  استفاده کرد. اگر بخواهیم تعریفی ساده و روان از EVP بیان کنیم می توانیم بگوییم برقراری تعادل بین پاداش و مزایا است که پرسنل در ازای عملکردشان دریافت می کنند ، از منظر دیگر اگر بخواهیم نگاهی دقیق تر به مفهوم EVP  بیاندازیم باید بگوییم که یکEVP  موثر، توانایی ایستادگی سازمان در مقابل تفاوت ها را تضمین می کند و همچنین پیش بینی انعکاس واقعیت های اتفاق افتاده در محیط کار سازمان است  .

می توان گفت اغلب اوقات برند یک سازمان دلیل اصلی ملحق شدن افراد به یک سازمان می باشد ، گاهی اوقات نیز افراد بدلیل آنکه واقعیت خلاء کار را تجربه کرده اند نا امیدند ، اینها دلایلی هستند که سبب جذب افراد به سازمان ها می شوند و در این زمان است که باید به توسعه سازمان کمک شود و یک ارزش پیشنهادی جذاب و واقعی برای کارمند ایجاد گردد تا بتوان جذب استعداد نمود، و برای تحقق این امر از مدل زیر استفاده می شود :

همانطور که می بینید این مدل از شناسایی (Identification  ) شروع  می شود و به تعهد (commitment   )   ختم می شود . در ادامه به طور کامل شاخصه های جذابیت EVP  را تشریح می کنیم :

شناسایی یا Identification  :

اولین شاخصه ای که در ایجاد یک EVP  نقش مؤثر دارد و آن برقراری ارتباط بین ویژگی های صریح و روشن و الزامات سازمان بمنظور ایجاد یک حس شناخت برای اجرا کننده های برتر می باشد. می توانیم این موضوع را به این شکل بیان کنیم که می بایست بین باید ها و نباید های سازمان و اجرا کننده و پایبندان برتر این اصول، ارتباط برقرار نمائیم ، یعنی اگر کسی به اصول و الزامات سازمان پایند است ، نتیجه رفتار خود را لمس کند و برعکس . یکی از وظایف مهم مدیران منابع انسانی ایجاد این نوع شناسایی و شناخت برای پرسنل می باشد.

مفهوم یا معنی یا  Meaning:

باید هدفدار و با مفهوم بودن همکاری شما با سازمان احساس شود ، به این ترتیب داوطلبین ، می توانند دارای پتانسیل ارتباط باشند. مدیران منابع انسانی باید به سطحی از پختگی و تجربه دست یابند که بتوانند اهداف سازمان را با اهداف پرسنل گره بزنند و در کلیه سطوح ، یک فعالیت معنا دار و با مفهوم را برای پرسنل ایجاد نمایند؛  به عبارت دیگر اگر ندانید هدفتان از سازمان و کسب و کارتان چیست و به دنبال اهداف تدوین شده و اولویت بندی شده نباشید، به هیچ وجه نمی توانید پرسنل هدفدار و کارآمد داشته باشید و بی هدفی بزرگترین عامل بی انگیزگی پرسنل برای ادامه همکاری می باشد.

فرصت یا  Opportunity :

منظور از فرصت ، ایجاد ارتباط جذاب بین داوطلبین بالقوه توسعه و پیشرفت شغلی آنها در سازمان می باشد، به این معنا که در سازمان باید ارتباط مشخص و روشنی برای پرسنلی که پیشگام توسعه سازمانی و پیشرفت آن هستند و نقش موثری در این زمینه دارند  با پیشرفت و تعالی شغلی شان وجود داشته باشد ، در این صورت است که پیشگامان و یا داوطلبین توسعه همیشه درحال تلاش برای تعالی سازمان باقی می مانند و اگر در این بین ارتباط منطقی و روشنی ترسیم نگردد با دو رویکرد قابل پیش بینی مواجه خواهیم شد : در رویکرد اول پرسنل پیشگام توسعه پس از مدتی سازمان را ترک می کنند که عمدتاً این اتفاق برای اکثر سازمان ها رخ می دهد و یا اینکه رویکرد انزوا را بر میگزینند که آن هم باز برای مقطعی کوتاه است و کم کم بعد از گذشت زمان از سازمان شما خارج خواهند شد ، فراموش نکنید اگر ترسیم درستی از فرصت ها برای پرسنل در نظر گرفته نشود پرسنل پیشگامتان را از دست خواهید داد.

وابستگی یا تعلق خاطر یا  Belonging :

براساس مطالعات روانشناسی مردم دوست دارند تعلق خاطر و حس وابستگی نسبت به دیگران داشته باشند، به عنوان یک سازمان باید نشان دهید که چقدر در تحقق نیاز و برآورده کردن آن نقش و تاثیر دارید ، مسلماً سازمان هایی که در آن ها حس ارتباطات و تعلق خاطر وجود دارد در بقا پایدار ترند؛ به عنوان مثال منشور اخلاقی شرکت هواوی به گونه ای است که پرسنل خود را ترغیب به داشتن حداقل یک دوست صمیمی در سازمان می کند تا حداقل تعلق خاطری برای هر یک از پرسنل ایجاد نماید و انگیزه بیشتری را جهت انجام بهتر فعالیت ها و عملکرد ها بوجود آورد.

 اما اینجا این نکته را فراموش نکنید که وابستگی و تعلق خاطر باید در جهت اهداف سازمان هدایت شود نه در جهت تشکیل گروه های مخفی در مقابله با اهداف و اصطلاحا باند بازی،  این هنر مدیران است که چگونه این مفهوم را در پرسنل نهادینه کند و چگونه آن را هدایت کند برای ایجاد حس خوب برای پرسنل و همچنین تحقق اهداف سازمان

رضایت یا Satisfaction :

رضایت شغلی یکی از مهمترین المان های تاثیر گذار در عملکرد پرسنل می باشد، بطوری که یک سازمان باید برای تحقق استراتژی های کلان خود مسیر روشنی ترسیم و تدوین نماید تا بدین ترتیب رضایت شغلی در پرسنلی  که دارای عمکرد بالا می باشند، بهتر قابل لمس و قابل دسترس باشد بطوری که پرسنل برتر همیشه انگیزه ای برای ارتقا داشته باشند و همچنین الگوی مناسبی برای فعالیت پرسنل دیگر باشند ، البته تحقق رضایت شغلی در گرو  موارد مختلف و متعددی است که از آن جمله می توان به دیده شدن توسط مدیریت ، دستیابی به جایگاه مورد نظر و بعضاً میزان دریافتی و حتی خوشرویی مدیران ارشد اشاره نمود.

تعهد یا Commitment :

تعهد زمانی رخ می دهد که پرسنل داوطلب برای انجام یک وظیفه و همچنین تجربه پرسنل فعلی با پیش بینی های سازمانی تطبیق پیدا کنند و این واقعیت روزانه در سازمان تجربه شود. این بدین معناست که باید تمامی چارچوب ها رعایت شده و قوانین وضع شده به اجرا در آیند ، یعنی اگر از جانب سازمان ها قولی به کارکنان داده شده، در صورت تحقق به آن وعده پایبند باشند ، در این صورت است که پرسنل این واقعیت ها را روزانه تجربه می کنند و متقابلاً به سازمان متعهد می شوند ، نکته ای که باید اضافه کنم این است که باید یاد بگیریم تعهد را با متعهد بودن خودمان به پرسنل مان بیاموزیم .

با تشریح المانهای بالا می توان گفت به این نتیجه می رسیم که دیگر دوره نیروی کار و کارفرما به پایان رسیده دوره ای که فقط حقوق و دستمزد پاسخگوی نیاز و کامل کننده ارتباط بین نیروی کار و کارفرما ، المانی به نام حق الزحمه بود حال دوره ای است که علاوه بر موارد مالی بحث های انگیزشی و حتی روحی و روانی نیز تاثیر بسیار در ادامه همکاری و همچنین بهبود روابط و کارا بودن و اثربخشی دارد پس باید به سمتی گام برداریم که بتوانیم نیروی انسانی را تبدیل به منابع انسانی و آن را تبدیل به سرمایه های انسانی نماییم .

سوال سوم  :  آیا عواملی وجود دارند که در تدوین استراتژی منابع انسانی تاثیر گذار باشند ؟

این سؤال بسیار جالب به نظر می رسد زیرا در هر بخش از کسب و کار، مجموعه عوامل مثبت و منفی وجود دارند که دارای تاثیرات خاص خود می باشند و حال این تاثیرات در بخش منابع انسانی بسیار چشم گیر و با ضرب آهنگ بالاتری نمود پیدا می کند ؛ اجازه دهید با استفاده از یک شکل ،کلیات این تاثیرات را نشان دهیم :

با توجه به شکل بالا می توان گفت این ۴ عامل بسیار مهم بوده و در تدوین و اجرای استراتژی منابع انسانی تاثیر فوق العاده ای دارند که در ادامه به تشریح جزئیات هر کدام از آنها می پردازیم  :

استراتژی کسب و کار Business Strategy :

یکی از مهم ترین عوامل تاثیر گذار در تدوین و اجرای استراتژی منابع انسانی ، استراتژی کلی سازمان و ماموریت و چشم انداز و علاوه بر آن در نظر گرفتن استراتژی عمومی پورتر و بررسی تاثیرات ۵ نیروی پورتر و زنجیره ارزش سازمانی است که باید با استراتژی سازمان همسویی عمودی ایجاد نمایند تا بتوانند هم در تدوین استراتژی و هم در اجرا و کنترل و بازنگری آن موثر باشند، در پاسخ به سوال اول مفصل به تشریح این موضوع پرداختیم .

فرهنگ سازمانی    Organizational Culture:

مجموعه رفتارها در سازمان که معنا و مفهومی به آن رفتارها اضافه شده را فرهنگ سازمانی می گویند، به عبارت دیگر فرهنگ سازمانی نشان دهنده ارزش های جمعی، اعتقادات و اصول اعضاء سازمان و محصول عواملی همچون تاریخ، محصول، بازار، تکنولوژی و استراتژی، نوع کارکنان، سبک مدیریت، و فرهنگ ملی می باشد. فرهنگ سازمانی شامل چشم اندازها، ارزش ها، هنجارها، سیستم ها، نمادها، زبان، مفروضات، باورها، و عادات سازمان است. البته باید اضافه کرد فرهنگ سازمانی برای انواع سازمانها از قبیل دولتی یا خصوصی و حتی مراکز آموزشی مثل مدارس و دانشگاه نیز لحاظ و اجرا می گردد و اجرای آن صرفا سود محور نمی باشد . فرهنگ های سازمانی را می توان براساس وجه تمایز و اشتراکاتی که دارند به دسته ها و انواع مختلفی طبقه بندی نمود که از حوصله این بخش خارج است و میتوان در مقاله ای مجزا بطور مفصل به تشریح آن پرداخت .

مزیت رقابتی  Competitive Advantage:

مزیت رقابتی زمانی ایجاد می گردد که سازمان در حوزه فعالیت خود نسبت به رقبا به نوعی برتری و وجه تمایز دست می یابد که دستیابی به آن ویژگی برای رقبا غیر ممکن یا بسیار سخت و زمان بر است ، تاثیر مزیت رقابتی بر تدوین استراتژی منابع انسانی را می توان در دو بعد بررسی کرد :  بعد اول اینکه مزیت رقابتی مربوط به نیروی انسانی سازمان باشد که در این حالت برای تثبیت و تعالی هر چه بیشتر این مزیت باید برنامه ریزی دقیقی صورت پذیرد و می توان به جرات گفت رخداد این اتفاق بسیار برای سازمان قابل تقدیر است و از موارد بسیار نادر به شمار می رود که نیروی انسانی یک سازمان تبدیل به مزیت رقابتی سازمان شود، ولی اگر بخواهیم بعد دوم را بررسی نمائیم باید بگوییم که نسبت آن به مراتب بیشتر از حالت اول است و باید برنامه ریزی هائی در راستای حفظ و پایداری مزایای رقابتی صورت پذیرد ؛ به عبارت دیگر جذب ، آموزش و حتی تعدیل کارکنان نیز در راستای پایداری و ثبات و تعالی روز افزون مزیت رقابتی سازمان انجام می پذیرد.

نقش منابع انسانی  HR Role :

از آنجا که نقش منابع انسانی در سازمان، یک نقش استراتژیک و حیاتی است باید گفت این بخش استراتژیک وظیفه حمایت از نوآوری ، توسعه استعداد و خلق روش ها و متد های جدید در راستای افزایش عملکرد افراد در سازمان را دارا می باشد. در حقیقت منابع انسانی ، توسعه دانش فنی منحصر به فرد شرکت های تولیدی ، مدیریت عملکرد ، بهینه سازی هزینه های پرسنل با استفاده از جبران خدمات هوشمند و اعمال پاداش و مزایای مناسب را بر عهده دارد، با این تفاسیر به اطمینان می توان گفت نقش و مسئولیت منابع انسانی در سازمان های مدرن بسیار گسترده است و مدیران ارشد متکی بر کار پرسنل هستند؛ لذا با علم به این نقش و تأثیر گذاری ، اهمیت منابع انسانی می بایست در تصمیم گیری های کلان شرکت لحاظ گردیده و در تدوین استراتژی ، تأثیرات عوامل شرکت در این بخش نیز اعمال گردد.

نویسنده: مهرداد انوری

دکترای مدیریت کسب و کار

مدرس و مشاور توسعه کسب و کار

.

 

بخــوانیـــــد، بیـــاموزیـــــد، قدرتـــــمند شوید

برندابات مرجع تحلیلی، آموزشی برندینگ، بازاریابی، تبلیغات

گروه توسعه کسب و کار آرمانی ارائه دهنده راهکار برندسازی، مارکتینگ و تبلیغات

کلیه حقوق مادی و معنوی متعلق به وب سایت BrandAbout میباشد . کپی برداری فقط با ذکر منبع مجاز می باشد.

 

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

code