خانه مقالات بازاریابی پارامتر توزیع در کسب وکار تکنولوژیک -بخش دوم؛ پشتیبانی

پارامتر توزیع در کسب وکار تکنولوژیک -بخش دوم؛ پشتیبانی

2 ثانیه خوانده شده
۰

اهمیت یک تکنولوژی به خصوص اگر ناشناخته باشد در فعالیت­هایی است برای پشتیبانی از آن صورت می­گیرد. بطور مثال یکی از فعالیت­های می­تواند تهیۀ اسناد و بروشورهای معرفی و دستورالعمل­ های محصول به زبان مشتریان باشد. بدین منظور شرکت­های بزرگ و بین ­المللی مدارک داخل محصول را به چند زبان و اغلب به زبان­های بین ­المللی و به زبان کشورهایی که در آن کشورها مشتریان بیشتری دارند ارائه می­دهند. برای مشتریان دانش فروشنده بسیار ارزشمند است. از طرفی اطلاعات فروشندگان از نحوۀ اجرای عملیات فروش و واگذاری محصولات به مشتریان نیز بسیار حائز اهمیت است. بطور مثال فروشنده باید از عملیات حمل و نقل و نصب یا ارائۀ محصول به مشتریان اطلاعات کامل و دقیق داشته باشد.

مطلب مرتبط:پارامتر توزیع در کسب وکار تکنولوژیک 

فروشنده باید زمان زیادی را با مشتریان صرف کند و با اینکار هم به اعتمادبنفس خود کمک می­کند و هم می­تواند فرصت­های جدید فروش ایجاد نماید و راه ­حل­های جدیدی از کسب و کار را محک بزند. برای حفظ این کیفیت شرکت­ها شرایط متفاوتی را با تیم­های فروش خود تجربه می­کنند. در شرکت­های تکنولوژیک جدا شدن تیم­های فروش معمولاً آسیب جدی به بدنۀ فروش وارد می­سازد. به همین دلیل است که بسیاری از شرکت­ها درصد بالایی را به عنوان حقوق ثابت در نظر می­گیرند و درصد پایین­تری را به عنوان پورسانت و پاداش می­ دهند. برخی دیگر از شرکت­ها تنها تیم­های فروش را مطمئن به کسب حداقلی از درآمد در پایان ماه می­کنند و بقیه را به عنوان پورسانت در نظر می­گیرند. البته در ایران دیده شده است که برخی شرکت­ها تنها کارشناسان پورسانتی استخدام می­کنند که این کارشناسان بعضاً به بدنۀ شرکت آسیب جدی وارد می­آورند.

place-strategy

در خصوص محصولات تکنولوژیک چیزی که به هر حال باید رعایت شود آموزش مداوم و مناسب فروشندگان است و تربیت یک فروشندۀ آگاه و متخصص اساساً کار ساده ­ای نخواهد بود. کاتالوگ ­ها روز به روز در حال تغییرند و آموزش­ها هربار باید به روز شوند. در غیر اینصورت کارشناسان فروش تنها بر محصولاتی که تخصص دارند متمرکز می­شوند. این باعث می­شود فروش کمتری اتفاق بیفتد و از گسترش محصولات جدید جلوگیری شود. در نتیجه می­توان به جرات اذعان داشت ورود محصولات تکنولوژیک جدید برای شرکت نیازمند صرف هزینۀ بالایی خواهد بود. هرقدر محصولات جدیدتر و نوآورانه­تر باشد، هزینۀ آموزش آن بیشتر خواهد بود. به همین دلیل است که شرکت­های تکنولوژیک چیزی در حدود ۱۰ تا ۱۵ درصد از هزینه­ های خود را در تامین دستمزد و آموزش صرف می­کنند. تمام این فعالیت­ها در جهت هدایت صحیح استراتژی بازاریابی مورد استفاده قرار می­گیرد.

جدای از بهبود خدمات و ارتقاء پشتیبانی در هنگام راه­اندازی اولیه ماشین­آلات یا سیستم­های تکنولوژیک، تامین­کننده­ها می­توانند درآمد بیشتری از فعالیت­های پس از فروش کسب کنند و سود حاصل را افزایش دهند. می­توان به جرات گفت که در کسب و کارهای تکنولوژیک بیش از صنایع دیگر فعالیت­های پس از فروش ملموس، لازم و حتی سودآور است. تامین قطعات یدکی موردنیاز، ارائۀ مشاوره­، تعمیر و نگهداری و خدمات دیگر خود می­تواند کسب و کاری سودآور تلقی شود. در هیچ کسب و کاری نمی­توان شرایطی را یافت که شما فرماندۀ اصلی بازار خود باشید و در حالی که تقاضای نسبتاً بالایی ایجاد شده است، رقبا کمتر بتوانند وارد بازار شما شوند. براساس یک نظرسنجی توسط گروه مک­کینزی، پس از ورود یک سیستم الکترونیکی جدید به بازار، چیزی در حدود ۳۹% از درآمد شرکت از خدمات پس از فروش حاصل می­گردد. اکثر شرکت­های تکنولوژیک که در دوران رکورد بازار موفق به رشد شده­اند، این رشد را مدیون گسترش خدمات پس از فروش خود هستند.

در کسب و کارهای B2B گاهی می­توان سه تا چهاربار گردش مالی در طول چرخۀ حیات محصول و پس از فروش اولیه ایجاد نمود. بطور مثال برای برخی تجهیزات صنعتی همچون هواپیما، تا زمان مرگ، تقریباً سه برابر قیمت اولیه هزینه می­شود. اما معمولاً در محصولات مصرفی در حدود ۲۰ تا ۳۰ درصد قیمت اولیه هزینۀ خدمات پس از فروش خواهد شد. بخش عمده­ای از این درآمدها حاصل از تعمیرات مستقیم و قطعات یدکی خواهد بود. اگر فروش گارانتی و پشتیبانی را هم بدان اضافه کنیم گاهی تا ۷۵% مبلغ اولیه گردش مالی وجود خواهد داشت. نکتۀ بسیار مهمی که در این زمینه وجود دارد شکل قیمت­گذاری اینگونه خدمات است. این قیمت­گذاری با چه مبنایی باید انجام شود؟ میزان هزینه­ها یا ارزش­گذاری واقعی خدمات؟ در این ارزش­گذاری میزان اعتبار، در دسترس بودن، سریع بودن، حرفه­ای بودن، معتبر بودن و موارد دیگر نیز لحاظ می­شود. گاهی ممکن است یک نمایندگی با نمایندگی دیگر در کسب این ارزش­ها متفاوت باشد، هرچند این وظیفۀ شرکت اصلی است که نمایندگی­ها را درست انتخاب کند و یا شرایطی را ایجاد کند که آنها در سطح هم قرار گیرند.

موضوع بعدی مربوط به فروش خدمات پس از فروش است. معمولاً کانال اصلی توزیع، نیروی فروش مستقیم و بازوی توزیع­ کننده فروش خدمات (از حمل و نقل تا آموزش) را پس از فروش اولیه برعهده می­گیرند. اما تجربه نشان می­دهد آنها معمولاً تمایلی برای پیگیری محصولات در دست مصرف­ کننده ندارند و حس می­کنند منافع مالی آنها در فروش خدمات اولیه و محصولات تکنولوژیک جدیدتر تامین می­شود. بنابراین به نظر می­رسد بهتر است از سازمانی مجزا برای اینکار استفاده نمود که کار بازاریابی برای خدمات پس از فروش را نیز بر عهده داشته باشد. با اینحال در ماموریت این دو اهرم (فروشنده و توزیع­ کننده اصلی و سازمان خدمات پس از فروش) گاهی تداخل نیز پیش می­آید.

 

منبع:فرصت امروز 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

code