“مأموریت” درواقع عبارتی است گسترده که وجود شرکت را در بازار توجیه میکند و در مورد علل به وجود آمدن شرکت توضیح میدهد. این تعریف شامل مهارتهای شرکت (تجارت ما در چه زمینهای است؟)، اهداف مشخص (مشتری ما کیست؟) و سوددهی شرکت (ما چه‌کاری برای شما انجام میدهیم؟) است. این بیانیه با “چشمانداز” تکمیل میشود. “چشم انداز” میتواند آمال و آرزوهای متبوع شرکت را در بازۀ زمانی مشخص و با یک نقشۀ راهبردی معرفی نماید.
شرکتهای موفق مأموریت خود را بر اساس شرایط متغیر دوران خود معین میکنند و پایبندی به این مأموریت باعث ایجاد نظم و کار آیی لازم میشود که میتواند فعالیت شرکت را بر پایۀ وظایف اصلی آن متمرکز سازد. شرکتهای فنّاورانه هم از این قاعده مستثنی نیستند. این شرکتها با تدوین مأموریت و چشمانداز خود جهتگیریهای استراتژیک خود را مشخص میکنند که بر خصوصیت خلاقیت و نوآوری آن‌ها تأثیر مستقیم دارد. بااین‌حال تفاوت عمدهای بین مأموریت و چشمانداز این‌گونه شرکتها با شرکتهای دیگر وجود دارد. آن‌ها مأموریت‌های خود را بر اساس یک محصول یا تکنولوژی تعریف نمیکنند. به‌عنوان نمونه از شعار “ما ربات میسازیم” یا “ما شرکتی با مهارتهای بیوتکنولوژی هستیم”استفاده نمیکنند. این شرکتها تمرکز بر بازار و مشتری دارند چراکه محصولات و تکنولوژی آن‌ها هرلحظه در گزند تغییرات قرار دارد اما خواستۀ مشتریان همیشگی و دائمی است. مشتری به دنبال ارتباط است اما شرکتها هرروز محصول متفاوتی را برای رضایت او عرضه میکنند. از روشهای مدرن انتقال بستههای پستی تا پست الکترونیک، از تلگراف تا نرمافزارهایی برای تماس رایگان و تصویری. این محصولات و تکنولوژی دائم در حال تغییر است اما درخواستها همچنان پابرجاست. هدف این شرکتها تولید کامپیوتر نیست بلکه ارائۀ امکاناتی است که محاسبه را سریع‌تر کند و این میتواند مأموریت اصلی شرکت باشد. نکتۀ دیگر اینکه در این‌گونه کسب‌وکارها، چشماندازی که بتواند شرکت را در رأس نگه دارد و برنامۀ موفقی ارائه دهد، عمر بسیار کوتاه‌تری نسبت به کسب‌وکارهای سنتی و معمولی دارد.
تمرکز بر بازار (و نه تکنولوژی) نتایج استراتژیک مهمی دارد. با توجه به استراتژی ورود به بازار، بعضی از شرکتها سعی دارند با تمرکز بر تکنولوژی، رهبری بازار و پس‌ازآن سوددهی را افزایش دهند. به‌عنوان‌مثال در سال ۲۰۰۲ هدف استراتژیک شرکت نوکیا به دست آوردن نقش رهبری و خلق خانوادهای بزرگ برای محصولات تلفن همراه و اینترنت خود بود. به‌گونه‌ای دیگر این نگرش در شرکت سونی نیز وجود داشت. سونی در یک بازۀ زمانی مشخص محصولات خود را از بازار خارج میکرد تا بتواند از این روش رهبری خود را بر بازار حفظ نماید.
اما گروهی دیگر از شرکتها به دنبال استراتژیهایی هستند که خطرپذیری کمتری را میطلبد. این شرکتها دنبالهرو روشهای همکاران خود هستند. آن‌ها از اجزاء کلیدی و استانداردهای شرکتهای بزرگ استفاده میکنند و با ترکیب آن‌ها روش خود را خلق میکنند. شرکت Dell یکی از این شرکتهاست.
گروهی دیگر نیز تنها با ایجاد یک تصویر کلی سعی بر تحریک و تأثیر بر مشتریان خوددارند. در صنایع دفاع آمریکا که بسیاری از شرکتهای خصوصی فعالیت میکنند، از این قبیل شرکتها فراوان است. آن‌ها خود را خلاق و به‌روز نمایش میدهند زیرا محیط بازار از آن‌ها انتظار خدمات و محصولات خلاقانه دارد اما حقیقت چیز دیگری است!
نمونهای دیگر که برای خوانندگان ایرانی نام آشنایی است شرکت سامسونگ کرۀ جنوبی است. شرکت سامسونگ سالها (از سال ۱۹۳۸) به‌عنوان یک تولیدکنندۀ کالاهای ارزان‌قیمت خانگی و تولیدکنندۀ حافظههای الکترونیکی برای تجهیزات مرتبط شناخته‌شده بود. اما در انتهای دهۀ ۹۰ با یک تغییر موضع استراتژیک تولید کالاهای برقی خانگی را، با شرایطی متفاوت را در دستور کار خود قرارداد. برای این کار ابتدا برخی از وسایل برقی خانگی و شخصی مانند تلفنهای خانگی، تلفنهای همراه، PDAها و Mp3 playerها را روانۀ بازار نمود. سامسونگ در سال ۲۰۰۱ ارزشی برابر ۳۷/۶ میلیارد دلار، در سال ۲۰۰۲ در حدود ۳۱/۸ میلیارد دلار و در سال ۲۰۱۳ این عدد را به بیش از ۱۰۰ میلیارد دلار رسانده است. این شرکت چندملیتی هماکنون دارای شرکتهای تابعۀ فراوان و کارکنانی در حدود ۴۲۷۰۰۰ نفر در سراسر دنیا میباشد و این نشان‌دهندۀ رشد کمسابقۀ این شرکت در میان شرکتهای همکار در کسب‌وکار جهانی است. اکنون نام تجاری این شرکت با شرکتهای سونی، نوکیا و فیلیپس برابری میکند و راز این موفقیت در استراتژیهای خلاقانۀ آن نهفته است.
درزمینۀ تلفنهای همراه، تمرکز سامسونگ بر بازار هدف قشر متوسط و قشر ثروتمند جامعه پیریزی شده است. امروزه در اغلب کشورها، با توجه به قیمت متوسط، نام تجاری سامسونگ در مقایسه با نوکیا از جایگاه بهتر و مقبولتری برخوردار است.
Eric kim که سالها به‌عنوان معاون بخش بازاریابی سامسونگ فعالیت نموده است، دلایل این موفقیت را به دو بخش تقسیم میکند. او معتقد است سامسونگ در وهلۀ اول سعی کرده که از فرصتهای جدید حداکثر استفادۀ ممکن را به عمل آورد و با ایجاد محدودۀ زمانی مناسب برای عرضۀ محصولات و خروج به‌موقع تولیدات قدیمیتر خود، عرصۀ رقابت جهانی را تنگتر کند. دوم اینکه سامسونگ معمولاً از استراتژی تهاجمی برای افزایش فروش و رونق نام تجاری خود استفاده کرده است. تعریف چشمانداز شرکت با مضمون “ما میخواهیم رهبر یک انقلاب جهانی دیجیتال باشیم” و تدوین مأموریت “تحقق چشمانداز و ایجاد یک شرکت بزرگ دیجیتال در دنیا” طبیعتاً لازمۀ انتخاب چنین تاکتیکهایی برای ادامۀ مسیر است.
منبع:فرصت امروز
