خانه مقالات بازاریابی ماموریت های تکنولوژیک

ماموریت های تکنولوژیک

4 ثانیه خوانده شده
۰

“مأموریت” درواقع عبارتی است گسترده که وجود شرکت را در بازار توجیه می­کند و در مورد علل به وجود آمدن شرکت توضیح می­دهد. این تعریف شامل مهارت­های شرکت (تجارت ما در چه زمینه­ای است؟)، اهداف مشخص (مشتری ما کیست؟) و سوددهی شرکت (ما چه‌کاری برای شما انجام می­دهیم؟) است. این بیانیه با “چشم­انداز” تکمیل می­شود. “چشم ­انداز” می­تواند آمال و آرزوهای متبوع شرکت را در بازۀ زمانی مشخص و با یک نقشۀ راهبردی معرفی نماید.

شرکت­های موفق مأموریت خود را بر اساس شرایط متغیر دوران خود معین می­کنند و پایبندی به این مأموریت باعث ایجاد نظم و کار آیی لازم می­شود که می­تواند فعالیت شرکت را بر پایۀ وظایف اصلی آن متمرکز سازد. شرکت­های فنّاورانه هم از این قاعده مستثنی نیستند. این شرکت­ها با تدوین مأموریت و چشم­انداز خود جهت­گیری­های استراتژیک خود را مشخص می­کنند که بر خصوصیت خلاقیت و نوآوری آن‌ها تأثیر مستقیم دارد. بااین‌حال تفاوت عمده­ای بین مأموریت و چشم­انداز این‌گونه شرکت­ها با شرکت­های دیگر وجود دارد. آن‌ها مأموریت‌های خود را بر اساس یک محصول یا تکنولوژی تعریف نمی­کنند. به‌عنوان نمونه از شعار “ما ربات می­سازیم” یا “ما شرکتی با مهارت­های بیوتکنولوژی هستیم”استفاده نمی­کنند. این شرکت­ها تمرکز بر بازار و مشتری دارند چراکه محصولات و تکنولوژی آن‌ها هرلحظه در گزند تغییرات قرار دارد اما خواستۀ مشتریان همیشگی و دائمی است. مشتری به دنبال ارتباط است اما شرکت­ها هرروز محصول متفاوتی را برای رضایت او عرضه می­کنند. از روش­های مدرن انتقال بسته­های پستی تا پست الکترونیک، از تلگراف تا نرم­افزارهایی برای تماس رایگان و تصویری. این محصولات و تکنولوژی دائم در حال تغییر است اما درخواست­ها همچنان پابرجاست. هدف این شرکت­ها تولید کامپیوتر نیست بلکه ارائۀ امکاناتی است که محاسبه را سریع‌تر کند و این می­تواند مأموریت اصلی شرکت باشد. نکتۀ دیگر اینکه در این‌گونه کسب‌وکارها، چشم­اندازی که بتواند شرکت را در رأس نگه دارد و برنامۀ موفقی ارائه دهد، عمر بسیار کوتاه‌تری نسبت به کسب‌وکارهای سنتی و معمولی دارد.

تمرکز بر بازار (و نه تکنولوژی) نتایج استراتژیک مهمی دارد. با توجه به استراتژی ورود به بازار، بعضی از شرکت­ها سعی دارند با تمرکز بر تکنولوژی، رهبری بازار و پس‌ازآن سوددهی را افزایش دهند. به‌عنوان‌مثال در سال ۲۰۰۲ هدف استراتژیک شرکت نوکیا به دست آوردن نقش رهبری و خلق خانواده­ای بزرگ برای محصولات تلفن همراه و اینترنت خود بود. به‌گونه‌ای دیگر این نگرش در شرکت سونی نیز وجود داشت. سونی در یک بازۀ زمانی مشخص محصولات خود را از بازار خارج می­کرد تا بتواند از این روش رهبری خود را بر بازار حفظ نماید.

اما گروهی دیگر از شرکت­ها به دنبال استراتژی­هایی هستند که خطرپذیری کمتری را می­طلبد. این شرکت­ها دنباله­رو روش­های همکاران خود هستند. آن‌ها از اجزاء کلیدی و استانداردهای شرکت­های بزرگ استفاده می­کنند و با ترکیب آن‌ها روش خود را خلق می­کنند. شرکت Dell یکی از این شرکت­هاست.

گروهی دیگر نیز تنها با ایجاد یک تصویر کلی سعی بر تحریک و تأثیر بر مشتریان خوددارند. در صنایع دفاع آمریکا که بسیاری از شرکت­های خصوصی فعالیت می­کنند، از این قبیل شرکت­ها فراوان است. آن‌ها خود را خلاق و به‌روز نمایش می­دهند زیرا محیط بازار از آن‌ها انتظار خدمات و محصولات خلاقانه دارد اما حقیقت چیز دیگری است!

نمونه­ای دیگر که برای خوانندگان ایرانی نام آشنایی است شرکت سامسونگ کرۀ جنوبی است. شرکت سامسونگ سالها (از سال ۱۹۳۸) به‌عنوان یک تولیدکنندۀ کالاهای ارزان‌قیمت خانگی و تولیدکنندۀ حافظه­های الکترونیکی برای تجهیزات مرتبط شناخته‌شده بود. اما در انتهای دهۀ ۹۰ با یک تغییر موضع استراتژیک تولید کالاهای برقی خانگی را، با شرایطی متفاوت را در دستور کار خود قرارداد. برای این کار ابتدا برخی از وسایل برقی خانگی و شخصی مانند تلفن­های خانگی، تلفن­های همراه، PDAها و Mp3 playerها را روانۀ بازار نمود. سامسونگ در سال ۲۰۰۱ ارزشی برابر ۳۷/۶ میلیارد دلار، در سال ۲۰۰۲ در حدود ۳۱/۸ میلیارد دلار و در سال ۲۰۱۳ این عدد را به بیش از ۱۰۰ میلیارد دلار رسانده است. این شرکت چندملیتی هم­اکنون دارای شرکت­های تابعۀ فراوان و کارکنانی در حدود ۴۲۷۰۰۰ نفر در سراسر دنیا می­باشد و این نشان‌دهندۀ رشد کم­سابقۀ این شرکت در میان شرکت­های همکار در کسب‌وکار جهانی است. اکنون نام تجاری این شرکت با شرکت­های سونی، نوکیا و فیلیپس برابری می­کند و راز این موفقیت در استراتژی­های خلاقانۀ آن نهفته است.

درزمینۀ تلفن­های همراه، تمرکز سامسونگ بر بازار هدف قشر متوسط و قشر ثروتمند جامعه پی­ریزی شده است. امروزه در اغلب کشورها، با توجه به قیمت متوسط، نام تجاری سامسونگ در مقایسه با نوکیا از جایگاه بهتر و مقبول­تری برخوردار است.

Eric kim که سالها به‌عنوان معاون بخش بازاریابی سامسونگ فعالیت نموده است، دلایل این موفقیت را به دو بخش تقسیم می­کند. او معتقد است سامسونگ در وهلۀ اول سعی کرده که از فرصت­های جدید حداکثر استفادۀ ممکن را به عمل آورد و با ایجاد محدودۀ زمانی مناسب برای عرضۀ محصولات و خروج به‌موقع تولیدات قدیمی­تر خود، عرصۀ رقابت جهانی را تنگ­تر کند. دوم اینکه سامسونگ معمولاً از استراتژی تهاجمی برای افزایش فروش و رونق نام تجاری خود استفاده کرده است. تعریف چشم­انداز شرکت با مضمون “ما می­خواهیم رهبر یک انقلاب جهانی دیجیتال باشیم” و تدوین مأموریت “تحقق چشم­انداز و ایجاد یک شرکت بزرگ دیجیتال در دنیا” طبیعتاً لازمۀ انتخاب چنین تاکتیک­هایی برای ادامۀ مسیر است.

 

منبع:فرصت امروز 

  • فرایند خرید مصرف کننده

    فرایند خرید مصرف کننده

    ایستگاه دوم -بخش اول یافتن راه هایی که بر فرایند تصمیم گیری مصرف کننده تاثیر بگذارد، امری …
  • برند رهبری

    چگونه برند رهبری بسازیم؟

    رهبران و رهبری [مانند مادران و مادری] یکی نیستند. هر چند هر دو مهم اند. تمرکز بر رهبر به م…
  • سفری از رفتار مصرف کننده به برندینگ

    سفری از رفتار مصرف کننده به برندینگ

    سفری از رفتار مصرف کننده به برندینگ ایستگاه نخست مدت ها بود تصمیم به نگارش کتابی در مورد ر…

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

code